Balanced Scorecard no es solamente un sistema de gestión, es también una metodología que permite aprender de los errores en la dirección y corregir el rumbo de las empresas.
En esta nota “Balanced scorecard y sistemas de gestión estratégica”, se abordan los principales errores que se cometen en la alta dirección a la hora de llevar la estrategia a la acción. ¡Interesante aporte de casos para analizar desde la lupa del aprendizaje y la mejora continua!
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“Balanced scorecard y sistemas de gestión estratégica”
El que no sabe dónde está, seguro que está perdido y el que no sabe adónde va seguro que llega al lugar equivocado.
Nuestra concepción de vida ha hecho que los errores sean calificados de mala manera, como algo terrible, que merece castigos o severas reprimendas; pero si cambiamos nuestro paradigma de dicha palabra y usufructuamos de ellos, podemos llegar al verdadero conocimiento: Usar los errores como fuente de aprendizaje.
Este tema lo podemos abordar desde cualquier punto de vista. Como personas comunes en nuestra manera de pensar diaria podemos sacar conclusiones interesantes sobre los errores cometidos en la semana o el mes, y extraer conclusiones que nos sirvan de experiencia y de base, primero para no volver a cometerlos y segundo para visualizar el camino correcto y así llegar a los objetivos que cada uno se plantea:
Como padres en la educación de nuestros hijos,
Como Directivos en todas las decisiones que se toman,
Como Políticos o miembros que se encargan de llevar adelante modelos que hacen exitosos a naciones o instituciones de cualquier tipo e índole.
En resumen, aprender de ellos e incorporarlos al sistema para que, a través de un feedback continuo y constante, podamos minimizarlos en todas las áreas de la vida.
Como nuestro tema principal es la estrategia llevada a la acción mencionaré algunos ejemplos de errores que cometen directivos, accionistas, gerentes o profesionales asesores para que, de esta manera se construya una lista interminable de errores y que los mismos sirvan de alerta temprana para los antes mencionados y se arribe al éxito de manera más rápida y simple.
Podemos utilizar la extraordinaria teoría del Profesor Mario Héctor Vogel, Director del Club de tablero de Comando: “Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes” y así todos los que lean este artículo contribuyan a incrementar esta experiencia que puede ayudar a levantar el nivel de vida de todos los que vivimos en naciones, o cuyas economías están pasando momentos difíciles.
1 – ¿Por qué dueños, gerentes, directores o profesionales no saben pedir o brindar información?
Información: error de concepto, a veces se confunde el término información con datos, cifras o valores referidos a algo. Información es mucho más que eso: son datos ciertos, precisos que después de un análisis y un proceso de comprensión, selección pasan a ser datos útiles para la toma de decisiones.
Información es la comunicación o adquisición de conocimientos que permitan ampliar o precisar datos sobre una materia determinada, o bien es aquello que contesta a una pregunta.
Los errores más frecuentes referidos a la información son los excesos o defectos en la cantidad y calidad de la misma.
Muchas veces las empresas carecen de información relevante, otras en exceso por tener grandes volúmenes y que lleva a la problemática de que no se lea, no se analice y se extraiga lo que se necesita. El objetivo es poder leer a tiempo lo que la información nos dice y usarla inteligentemente.
Podemos decir también que cuando se dispone de información importante, esta no se transmite, comunica o divulga de manera fluida y correcta para todos los que necesitan de ella en el momento oportuno.
Si a esta palabra le agregamos estratégica, entonces será aquella que nos asegure la supervivencia, es decir dedicarse a lo urgente para sobrevivir.
2 – ¿Por qué no medimos o lo hacemos de manera incorrecta?
Los sistemas de medición nos indican en qué lugar de la ruta estamos y cuanto nos falta para llegar al objetivo deseado. La mayoría de las veces medimos en forma lineal pero esto no nos dice todo lo que queremos saber, entonces debemos medir y relacionar. Esto significa que medimos y comparamos con algo referente.
3 – ¿Por qué solo hasta ahora utilizábamos indicadores financieros?
Hasta ahora veníamos usando solo indicadores financieros basados en balances y estados de resultados, porque lo que más nos interesaba eran los resultados finales. Cuando nos dimos cuenta de que eso no era suficiente, que ya era pasado y que no podíamos revertirlo sobre la marcha, nos preguntamos qué era lo que faltaba. No se estaba contemplando la importancia de los intangibles, aparecen así los indicadores del futuro “Inductores de la actuación” para anticipar los resultados con cierta prudencia como para cambiar el rumbo.
Así también nos preguntamos por qué los empleados de una misma sección o jerarquía cobran una suma de retribución igual y no diferenciada por su rendimiento.
4 – ¿Por qué los directivos se basan en sistemas de control de Gestión y no en Sistemas de Gestión Estratégica?
Los sistemas de control de gestión se basan, como el nombre los indica, en el control presupuestario ¿qué tiene esto de malo? Estamos hablando sólo de un marco financiero y del corto plazo.
Los sistemas de gestión estratégica se basan en la estrategia, que primero es a más largo plazo y además está sustentada en la Misión, los Valores y la Visión de la empresa. Si la estrategia no tiene su máximo nivel y estamos trabajando con presupuestos, al inicio del año varios objetivos pueden quedar truncados porque seguramente el responsable financiero nos dirá eso es imposible, no podemos dedicar tanto dinero para esa inversión.
5 – ¿Por qué se confunden los impulsores de crecimiento y productividad?
Las estrategias básicas son crecimiento, productividad o rentabilidad. La primera se basa en nuevas fuentes de ingresos como ser nuevos mercados, nuevos clientes o nuevos productos; o bien trabajar con los actuales y expandir su relación con la empresa. Los que siguen se basan en la mejor utilización de los activos fijos y circulantes y en la mejora de la estructura de costos, reducción de costos directos, indirectos, compartir recursos con otras unidades de negocio, estandarización o eficiencia.
Pero ambos al mismo tiempo son contradictorios, si quiero expandir mi base de clientes deberé hacer inversiones y gastos que no coinciden con la reducción que proponen los otros.
El problema común de las Empresas es que eligen una Estrategia y utilizan indicadores equivocados para medirla.
La estrategia no solo tiene que especificar los resultados que busca sino también describir como alcanzarlos.
6 – ¿Por qué mantenemos contradicciones entre planes a corto y largo plazo?
Solo cuando usamos la metodología de Cuadros de Mando Integral a través de las relaciones de causa / efecto nos damos cuenta que tenemos problemas en el tiempo.
Es difícil explicar por qué los efectos se producen, además cuando tenemos muchos problemas y muchas causas a la vez en momentos tan distintos.
El Balanced Scorecard cubre la deficiencia de los métodos tradicionales, liga la estrategia de largo plazo con acciones de corto plazo.
7 – ¿Por qué no dedicamos más tiempo para pensar y reflexionar?
No sería bueno saber qué cantidad de ideas fueron generadas por cada empleado o grupo de trabajo. Cuanto estamos perdiendo por no saber aprovechar todo ese conocimiento dormido y oculto. Por qué no realizamos concursos de ideas para que los impulsores se motiven y ayuden al crecimiento colectivo. Luego debemos premiarlas a través de sistemas de incentivos, eso es fundamental para que se mantengan descongelados y despiertos a la iniciativa de la empresa.
8 – ¿Por qué no aprendemos y utilizamos más el término sinergia?
Entre sus significados más relevantes tenemos el de Cooperación. Coordinación de varias actividades. Acción concertada de varios órganos para realizar una función. Incremento de la acción de diversas fuentes, cuando actúan conjuntamente.
Debemos crear sinergias empresariales desde las cuatro perspectivas, pero sobre todo en los aspectos de Capital Humano, Lealtad del cliente e Infraestructura Innovadora.
Crear sinergias entre las unidades de negocio, entre unidades de negocio y unidades de apoyo a lo largo de toda la cadena de Valor. Deberíamos aplicar la fórmula que el Todo sea mayor a la suma de sus partes.
9 – ¿El Benchmarking también tiene sus errores?
El Benchmarking es un proceso sistemático por el cual una organización busca identificar las mejores prácticas para un desempeño superior en quienes son nuestros competidores a nivel nacional o internacional. Observar a nuestro alrededor y ver cómo hacen las cosas los mejores no es cuestión de parecerse, sino de aprender a diferenciarse competitivamente.
Michael Porter dice: Las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. Realizar actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes que la competencia no es un juego de palabras, y tiene significados distintos.
10 – ¿Por qué no indagamos más sobre los círculos de causalidad?
Nuestro problema es cultural y de lenguaje. Tenemos limitaciones como pensadores sistémicos, nosotros solo vemos en línea recta y la realidad nos demuestra que está constituida por círculos.
Los círculos nos demuestran relaciones de causa / efecto en un proceso continuo de retroalimentación (que no es un simple feedback) es un flujo recíproco de influencias. La influencia nunca tiene una sola dirección.
Cuando vemos un diagrama circular debemos leer su historia y así al seguir los flujos de influencia vemos Patrones que se repiten mejorando o empeorando la situación actual. Así aplicaremos secuencias de declaraciones de tipo “Si / Entonces “. Como por ejemplo si modificamos aquí entonces que pasa allá.
Las variedades de resultados nos mostrarán Indicadores de efecto y los inductores de actuación Indicadores de causas.
11 – ¿Por qué los árboles no nos dejan ver el bosque?
Cuando nos encontramos con múltiples dificultades, sabemos que debemos retroceder para que el árbol no nos tape el bosque, pero somos infortunados porque solo vemos algunos árboles separados y nos quedamos con ellos.
Si utilizaríamos los beneficios del pensamiento sistémico podríamos distinguir los cambios en situaciones complejas. No queremos decir que debemos dejar a un lado la complejidad, sino todo por el contrario organizar la complejidad de un modo tal que podamos encontrar las causas de los problemas y la ruta para llegar a solucionarlos.
¿Por qué cuando salimos de viaje usamos mapas, no usamos la misma herramienta para conducir una empresa?
¿Por qué no investigamos sobre las resistencias al cambio?
¿Por qué esperamos que el cliente se vaya para luego ir a reconquistarlo?
¿Por qué seguimos usando los Balances tradicionales con los principios generalmente aceptados?
¿Por qué. . . .?
Podríamos continuar esta lista de manera infinita y hasta ahora veníamos usando las distintas herramientas presentadas por los gurúes del Management en distintas épocas como ser Just in Time, Mejora Continua, T.Q.M., A.B.C. (Activity Based costing) Team Building, Target costing, Empowerment, Benchmarking y Tableros de Control.
Pero cada una de ellas solucionaba un problema o en forma parcial. Hoy disponemos de una herramienta completa que puede darnos la solución al conjunto de problemas aquí planteados y otros no mencionados que es el C.M.I. o Balanced Scorecard.
Fuente: Gestiopolis.com